记者：总的来看，在汇源12年的发展中，你对经济周期对企业的影响非常敏感。

　　朱新礼：在企业创建两年后，1994年我经历了第一次经济低谷，企业界出现全国性的三角债，资金非常紧张。从此以后我就小心谨慎一些，该扩张的时候要扩张，不该扩张时绝对要赶快收缩投资。这次宏观调控之前，经济过热其实早就应该引起企业家的警惕，水紧、电紧、油紧、运输紧，偏偏钱不紧，全国上下从政府到企业都在喊大干快上，这已经说明问题了。所以在2002年底我们就有意识地放慢了扩张的节奏，一是我感觉到资金可能会跟不上，另外我觉得中国的发展太快了。

　　记者：目前在一些具体业务上德隆旗下的新疆屯河和汇源的合作还是很密切，屯河的实业做得也还不错，你有没有想过汇源反过来收购屯河呢？

　　朱新礼：现在还没有考虑，但是未来不排除这种可能性。德隆在蕃茄上的整合做得还不错，现在这个很好的事业没有人管，很可惜。目前介入的中粮和华融并不是最合适的收购者。我们要去收购的话还是具备条件的，第一汇源需要这个蕃茄的原料基地；第二国际市场空间很大，我在国外的客户特别多。我做了13年浓缩果汁的出口业务，客户方面积累了13年，德隆的番茄酱有好多客户还是我的朋友，由我介绍给他的呢。

　　记者：蒙牛的融资经历吸引你吗？

　　朱新礼：好多人不理解牛根生，但是我觉得蒙牛走到这一步也是迫不得已。当时他太需要资金了，尤其是他地处内蒙本身的资金有限。不像我们在北京，找钱还相对容易些，如果在1994年我没有搬到山东的话，我也会面临同样的困境。当时蒙牛没有资金肯定活不下去，最早他的设备全部是人家租赁的，这个钱你能赊多久？销售方面全部是经销商，有伊利在那儿，肯定还不买你的账。产品要进入超市，超市一般都会有三个月的账期，这必然要求蒙牛在流动资金上至少要有10亿到20个亿的弹性。所以，在这种情况下，牛根生不得不接受那个“魔鬼协议”，协议的内容太苛刻了，未来的风险大得不可想像。

　　我们如果要找一个财务投资人，我估计两个月就差不多了，你有一个承诺有一个财务的审计就可以了。但是产业投资人就不一样了，要看你团队，看你的企业，看你的未来发展，看你的市场，看双方的文化融合性等，要相互考察很久。

　　记者：这次与统一合资和四年前与德隆合资相比，汇源升值超出400%，你认为最主要的原因是什么？

　　朱新礼：除了汇源优势进一步增强之外，最主要的是他们看重汇源背后有一个很强大的中国市场。他们看重汇源在中国踏踏实实地做了13年的果汁产业，是中国惟一的从基地、到工厂、到品牌、到终端都非常强势的企业，在这个产业链上没有其它任何类似的企业。汇源完善的产业链的优势，绝不是任何一个企业在一年、两年、三年、五年能够建立的。所以有人说汇源5亿美元就卖，我想太小看汇源了。

　　记者：汇源在管理方面的家族模式很重，现在一些中国企业家开始重新探讨家族模式对中国企业的意义，你的看法？

　　朱新礼：大多数中国研究人员都对家族模式有一些偏见。全球一些跨国公司也是家族企业，但是他们已经走到了第四代、第五代，发展的背景和环境跟中国目前的家族模式又有很多不同。人家企业已经有非常丰厚的积累，有实力去抗拒管理开放可能带来的风险了。

　　可是中国不一样，中国的家族企业还处在积累、风险很大的阶段，家族人员一放手，请一个职业经理人来，一不留神出一个轻率的决策，再加上一些家族成员过多干预，企业衰败了，对方走人了，企业怎么办？更何况中国的职业经理人阶层严格说来还没有形成。

　　中国的民营企业，要不要放弃家族管理模式，我认为还处于一个过渡期。企业家要有一定的社会责任，不应该过早地退休。第一代创始人要做到老，经过第二代的积累，第三代第四代逐步可能丧失兴趣了，那时候放手的时机也到了。现在好多企业家年纪轻轻地喊退休，我不赞成，你看王永庆为什么不退休，李嘉诚为什么不退休呢？